Pusat Pertanggungjawaban Perusahaan (contoh soal)
Makalah
Sistem Pengendalian Manajemen
“Pusat
Pertanggungjawaban Perusahaan”
Oleh
Hendrik Isak Makasar
T02.16.0022
Program Studi S1 Akuntansi
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Totalwin
Semarang
2019
Kata Pengantar
Puji dan Syukur penulis pajatkan kehadapan
Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan makalah ini dengan suatu keadaan yang sehat dan tidak
berkekurangan apapun. Penulis juga berterima kasih kepada dosen ibu Rida yang
telah memberikan tugas ini sehingga secara tidak langsung menambah pengetahuan
bagi penulis.
Dalam penelitian ini membahas mengenai
pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan dan ada juga contoh kasus yang dapat
menambah pengetahuan dari pembaca/pengguna sekalian. Penulis sadar bahwa masih
ada keterbatasan baik materi maupun pengetahuan dari penulis sehingga, penulis
sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca sekaian.
Akhir kata penulis mengucapkan banyak
terima kasih kepada teman-teman semua yang telah membantu penulis baik secara
materi maupun moril.
Semarang, 2019
Penulis
Daftar Isi
Bab I
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Karakteristik organisasi
yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis
pusat tanggung jawab, teknik yang terpenting untuk pengendaliannya, dan ukuran
yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggung jawab atas
pusat-pusat tersebut. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem
pengendalian dan pemberian
tanggung jawab kepada
subunit organisasi harus
mencerminkan strategi organisasi.
Kinerja pada masing-masing pusat tanggung jawab tersebut dinilai berdasarkan kriteria
efisiensi dan efektifitas. Pada pusat pendapatan, pendapatan diukur dan dikendalikan ecara terpisah dari biaya.
Dimulai dengan
mendeskripsikan hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria
efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Kemudian akan
dijelaskan definisi dan
dua jenis pusat
tanggung jawab yaitu
pusat pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi menjadi dua
kategori yaitu pusat beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban
kebijakan (discretionary expense centers). Dan tiga dari jenis yang paling umum
dari pusat beban kebijakan yaitu pusat admintrasi dan pendukung, pusat
pengendalian dan pengembangan, serta pusat pemasaran
B. Rumusan Masalah
Permasalahan yang terjadi adalah sebagai berikut :
1)
Apa yang dimaksud
dengan pusat pertanggungjawaban?
2)
Apa saja jenis pusat
pertanggungjawaban?
3)
Bagaimana menilai
kinerja dari pusat pertanggungjawaban pusat beban?
C. Tujuan Masalah
Tujuan dari masalah ini merupakan implementasi dari
rumusan masalah :
1)
Untuk memaparkan
definisi dari pusat pertanggungjawaban
2)
Menejelaskan jenis-jenis
dari pusat pertanggungjawaban
3)
Menjelaskan
penilaian kinerja pusat pertanggungjawaban
Bab II
Pembahasan
A. Pembahasan
2.1 Pusat Pendapatan
2.1.1. Konsep Pusat
Pendapatan.
Pusat pendapatan adalah pusat
pertanggungjawaban yang keluarannya diukur dalam satuan moneter, sedang
masukannya tidak dihubungkan dengan keluarannya. Masukan pusat pendapatan tidak
dihubungkan dengan pendapatannya karena kedua hal tersebut pada umumnya memang
sulit untuk dihubungkan. Sehingga tidak dapat dihitung labanya. Penilaian
prestasi pusat pendapatan dilakukan dengan cara membandingkan anggaran
pendapatan dengan realisasinya. Pusat pendapatan dinilai efektif, jika jumlah
realisasi pendapatan lebih besar dari pada jumlah pendapatan yang
dianggarkan. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit
tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat Pendapatan mempunyai
karakteristik :
a) Unit
pemasaran/ penjualan yang tidak mempunyai tanggung jawab atas harga pokok
penjualan barang-barang yang dipasarkan.
b) Penjualan
atau pesanan aktual diukur dengan anggaran atau kuota.
c) Manajer
dianggap bertanggung jawab terhadap biaya langsung di dalam unit organisasinya,
tetapi tidak diukur.
Pada
pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
1) Order-Getting
adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan
mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
2) Order-Filling
(Logistic Activities), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang,
contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan
pemasaran atau penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat
pendapatan jangan hanya melihat dari sisi kemampuannya dalam menghasilkan laba,
tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar yang dapat dicakup.
Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam
pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
ü Membuat
proyeksi permintaan pasar
ü Menilai
posisi perusahaan dalam persaingan.
2.1.2. Contoh Pusat Pendapatan
Contoh pusat pendapatan adalah bagian
pemasaran. Contoh biaya yang sulit untuk dihubungkan dengan pendapatan adalah
biaya penelitian pemasaran, pengumpulan informasi tentang pesaing, iklan dan
hubungan masyarakat.
a. Biaya
Dibagian Pemasaran Dan Pengendaliannya.
Dibawah ini disajikan biaya-biaya yang
terjadi dibagian pemasaran. Biaya tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua,
yaitu biaya untuk memperoleh pesanan dan biaya untuk memenuhi pesanan. Contoh
dari biaya untuk memenuhi pesanan adalah biaya pengambilan barang yang dipesan,
gudang, pengepakan, penggudangan, pengiriman, pembuatan faktur dan penagihan.
Biaya untuk memperoleh pesanan pada
umumnya merupakan biaya kebijakan, sedang biaya untuk memenuhi pesanan adalah biaya
teknis.
b. Biaya
Penelitian Pemasaran.
Informasi yang diperlukan manajer bagian
pemasaran dapat diperoleh melalui catatan intern perusahaan, pengamatan
terhadap pesaing, dan penelitian pasar. Sumber catatan intern perusahaan adalah
informasi tentang pembeli, informasi tersebut dapat diperoleh saat penjualan.
Akan tetapi, manajer kadang-kadang tidak dapat menunggu sampai informasi
tersebut masuk, sehingga perlu mengadakan penelitian pasar. Informasi yang
diperoleh dari penelitian pasar digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan
pasar.
Dalam penelitian pemasaran, bagian
pemasaran harus bekerja sama dengan bagian penelitian dalam menentukan masalah
dan tujuan penelitian. Biaya penelitian pemasaran merupakan biaya kebijakan.
c. Biaya
Pengamatan Terhadap Pesaing.
Pengetahuan tentang apa yang dilakukan
pesaing diperlukan manajemen agar manajemen dapat mengantisipasi apa yang akan
terjadi, dan karenanya terhindar dari kejutan-kejutan yang tidak menyenangkan.
Ada cara-cara yang tidak etis yang dapat dilakukan untuk mengetahui pesaing,
tentang hal ini kembali pada kebijakan perusahaan akan menerapkan sportifitas
atau menghalalkan segala cara. Oleh karena itu, biaya untuk memantau pesaing
merupakan biaya kebijakan.
d. Biaya
Iklan.
Empat variabel kunci pembuatan program iklan,
yaitu:
1. Tujuan
Iklan.
Tujuan iklan tergantung pada sasaran
pasar, gambaran posisi produk yang ditanamkan dalam pikiran konsumen, dan
marketing mix (sekelompok variabel pemasaran yang dapat dikendalikan manajemen
dan kombinasinya dapat menghasilkan permintaan di pasar sasaran sesuai dengan
keinginan manajemen. Variabel terkendali tersebut adalah produk, harga, promosi
dan tempat.
Iklan bertujuan untuk mengkomunikasikan
sesuatu pada audiensi sasaran dalam jangka waktu tertentu. Tujuan iklan dapat
dikelompokkan menjadi tiga, yaitu: memberitahu, membujuk, dan mengingatkan.
2. Anggaran
Iklan.
Ada empat metode yang digunakan untuk
menentukan besarnya anggaran iklan: (1) kemampuan, (2) prosentase dari
penjualan, (3) menyamai pesaing, dan (4) tujuan dan tugas.
3. Pesan.
Anggaran iklan yang besar tidak menjamin
sukses. Hal lain yang harus diperhatikan adalah pesan iklan. Pesan ikln harus
memenuhi tiga kriteria, yaitu: menunjukkan manfaat produk, menunjukkan
keunggulan produk pemasang iklan, menumbuhkan kepercayaan terhadap pesan iklan.
Sebelum digunakan, pesan dapat diuji pada satu kelompok sampel orang.
4. Media
Penyampaian Pesan.
Pemilihan media penyampaian pesan
dilakukan dengan mempertimbangkan: biaya untuk mencapai per seribu orang, biaya
untuk membuat iklan, dan sebagainya.
f. Evaluasi
Program Iklan.
Inti dari evaluasi terhadap program iklan
adalah menguji apakah iklan berhasil mengkomunikasikan pesan yang dibawanya.
Pengujian
dapat dilakukan pada saat:
Ø Sebelum
iklan dilaksanakan (Pretesting).
Dengan menggunakan metode langsung, metode
portofolio, dan metode laboratorium.
Ø Sesudah
iklan dilaksanakan (Posttesting).
Menggunakan test ingatan dan test
pengenalan.
g. Biaya
Promosi Penjualan.
Promosi penjualan adalah intensif jangka
pendek untuk menaikkan penjualan. Dari segi pengendalian manajemen, promosi
tersebut dapat dibedakan menjadi promosi yang berupa pengurangan harga produk,
dan promosi yang berupa pemberian hadiah.
h. Biaya
Hubungan Masyarakat.
Tujuan hubungan masyarakat adalah
menumbuhkan hubungan yang baik antara perusahaan dengan masyarakat melalui
penumbuhan gambaran yang baik terhadap perusahaan, publikasi yang baik tentang
perusahaan, menangani gosip atau peristiwa yang tidak menguntungkan bagi
perusahaan.
Manfaat atas biaya untuk hubungan
masyarakat tidak dapat segera terlihat dalam penjualan. Manfatnya dapat
dirasakan dalam jangka panjang. Oleh karena itu biaya hubungan masyarakat tidak
dapat dikaitkan dengan pendapatan. Biaya hubungan masyarakat merupakan biaya
kebijakan.
i. Biaya
Memenuhi Pesanan.
Biaya memenuhi pesanan adalah biaya untuk
memenuhi pesanan kepada pembeli. Yang termasuk dalam biaya memenuhi pesanan
adalah pengambilan brang pesanan dari gudang, pengepakan, penggudngan,
pengiriman, pembuatn faktur dan penagihan. Biaya memenuhi pesanan merupakan
biaya teknis.
2.2 Pusat Beban
Pusat
beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak diukur. Pusat beban merupakan pusat pertanggungjawaban yang
memiliki ciri (karakteristik):
a) Melaksanakan
tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.
b) Diberi
wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi
tugasnya.
c) Prestasinya
diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya.
Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi
output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.
2.2.1 Pusat Beban
Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri
sebagai berikut :
·
Input-inputnya dapat diukur secara moneter
·
Input-inputnya dapat diukur secara fisik
·
Jumlah dolar optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan
Di suatu pusat beban teknik, output
dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari
produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan
efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
2.2.2
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit
administratif dan pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir
semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur
secara moneter.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih
antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada
hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan
dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang
sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup
sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk
meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam
batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang
efisien.
Terdapat
empat jenis pusat beban kebijakan, yaitu sebagai berikut:
1. Pusat
Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat
(kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.
Ø Permasalahan
dalam Pengendalian
Pengedalian atas beban administratif cukup
sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan
(2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan.
1) Kesulitan
dalam pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf, seperti
perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada
kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya,
output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak
mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat
diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai
tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran
tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau
tidak efisien.
2) Tidak
adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administratif
berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan
tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan
sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut
mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan
dari kesempurnaan tersebut.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen
tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat
menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut
berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan laba kecil, tanpa memandang
ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi dalam
bisinis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun
mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup
menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu
menambah anggaran.
2.
Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan
layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah
sebagai berikut:
a) Kesulitan
mengukur outputnya.
b) Kadang
kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan
cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini
disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.
c) Pengendaliannya
dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang diajukan
telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk
untuk “tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan pusat tersebut
termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya
di luar inflasi.
3.
Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah
suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan
penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.
Karakteristik pengendaliannya adalah
sebagai berikut:
a) Kesulitan
menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-tahun
sebelumnya.
b) Tidak
terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian
yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence).
c) Litbang
merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya
tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
d) Dalam
program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran
litbang.
e) Pengendaliannya
melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas
pengeluaran dalam periode anggaran.
f) Pengukuran
kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk
kendali pengeluran berikutnya.
4.
Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order
filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan
(order getting).
Karakteristik pengendaliannya adalah
sebagai berikut:
a) Aktivitas
pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik,
sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan
volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan
cepat dan biayanya rendah.
b) Aktivitas
penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan antara
pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan
pendapatan dan kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.
c) Aktivitas
pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian
pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi
berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran
bisa bersifat campuran (hybrid).
2.2.3 Ciri Pengendalian Umum
Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk
pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya,
manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan
biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian
utama bukanlah volumenya karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh
tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya,
kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya,
pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan
besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat
beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan
bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan
secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh
kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi
baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam
membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen
berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana
pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja. Fungsi perencanaan
bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di
antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini,
tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik
awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan
beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah
tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit
yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base
Review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif
adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada
jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali lima
tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
2.2.4 Variasi Biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik
yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat
beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini
berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan,
para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan perubahan
volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga
kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja
jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala
biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat
beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan
cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
2.2.5 Jenis
Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban
kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik,
sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar
dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama
dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan,
bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha
yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat
beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada
tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
2.2.6 Pengukuran
Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat
beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan
suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap
memuaskan jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin,
sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan
yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan,
sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu
alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab
tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan
laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit
tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk
menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan
menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan
penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah
anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat
dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum
anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah
5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.
Percy bernevik,
mantan CEO Asea
Brown Boveri, terkenal
karena mengurangi jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi
besar besaran. Sebagai contoh, staf dikantor cabang AS, Combustion Engineering,
dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang selama periode 2 tahun, dan staf di
kantor cabang Jerman dikurangi dari 1.600 menjadi 100 orang dalam waktu tiga
tahun. Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat
eksekutif utama di tahun 1993 Louis V.Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk
mengkaji peluang pertumbuhan,
membentuk suatu struktur
komite manajemen senior
yang baru, mengubah proses
evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru berjumlah 11
orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 orang, membawa seorang CFO dan
seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia dan administrasi, memerintahkan pemberhentian 35.000
orang dan pemotongan $1,75 miliar dalam beban
overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.
Bab III
Kesimpulan
A. Simpulan
Pusat tanggung jawab merupakan unit
organisasi yang dikepalai oleh seorang menejer yang bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitasnya. Dalam makalah ini diuraikan dua jenis pusat tanggung
jawab ; pusat pendapatan dan pusat beban. Kinerja pada masing-masing pusat
tanggung jawab tersebut dinilai berdasarkan kriteria efisiensi dan efektivitas.
Pada pusat pendapatan, pendapatan diukur dan dikendalikan secara terpisah dari
biaya.
Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat
beban teknik (engineered expense centre ) dan pusat beban kebijakan (
discretionary expense center ). Pada pusat beban teknik, jumlah biaya yang
tepat, yang harus disediakan untuk menghasilkan tingkat output terterntu dapat
diperkirakan. Sementara itu, dalam pusat beban kebijakan, anggaran menguraikan
jumlah yang dapat dipakai, namun adalah tidak mungkin untuk menentukan tingkat
pengeluaran yang optimal dengan pasti. Oleh karene itu, pengendalian keuangan
tidak dimasukan untuk mengukur efisiensi atau efektivitas.
B. Saran
Saran dari penulis untuk pembaca dan
pengguna agar bisa menambah contoh kasus di setiap pusat pertanggungjawaban
mulai dari pusat pertanggungjawaban pendapatan dan beban, laba, ataupun biaya.
Daftar Pustaka
https://www.slideshare.net/kodokpohon/makalah-bab-4-pusat-pertanggungjawabpusat-pendapatan-dan-beban
Komentar
Posting Komentar